2017物流师考试：如何提高物流管理水平

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作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送服务？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突破。

的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该如何做？从本课开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章《物流概述》。这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。

胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克解决方案物流和采购业务，现任英国REL顾问集团高级顾问。

Logistics的定义

〖Logistics — 后勤， 物流， 运筹〗

Logistics 的中文翻译，目前在国内的大多数企业中，有后勤，物流和运筹等。多数的英汉字典均 翻成后勤。中国人民解放军总后勤部的英文是用的Logistics。这其中有它的一定原因。 Logistics这个词开始频繁出现始于二战时期的美国国防部。当时，紧张的欧洲战场对飞机、坦克、枪炮、弹药及零部件和食品等物资的大量需求给美国防部的后勤人员提出了艰巨的任务，即如何组织调配和发送这些物资并且充分利用其国内相对有限的生产资源？ 试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是轻武器和弹药，而是大量的食品;如果巴顿将军的坦克部队等来的不是油料和坦克零部件，而是空军的物资，整个战争的结局或进程就不会是现在这样。

有时Logistics人员会遇到这样的尴尬：当你递给别人名片时，对方看了看说：“ 噢，后勤经理！” 然后跟你大谈劳保用品，食堂或办公用品等等。或是很懂地说：“噢，物流经理，搞储运的！” 顿时，你心中的万丈豪情一下子就没了。这种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。

“后勤”的中文含义已经被传统的概念所占据;而“物流”这一较新的概念，在中国企业的传统组织结构图中，也没有相应的位置。有的人干脆将 Logistics翻成更玄妙的“运筹”。反正对方也不懂，每次还要解释一番;而Logistics管理中确实会经常用到运筹学的方法。特别是当 Logistics在有的企业里已上升到企业策略管理的层次，运筹则翻的更有意义。

〖Logistics功能的部门名称〗

当然，Logistics到底如何翻，还要看不同企业的文化，背景和其在企业中所具有的功能。为数不少的企业具有Logistics类似功能的位置，但不叫Logistics。 图1的统计给出了不同企业对Logistics功能的不同称谓。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企业愈来愈多。

在随后谈到的，Logistics 的发展及其在企业组织结构中的位置时，我们也会看到Logistics正受到更多的重视。

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〖Logistics的定义〗

本世纪二十年代到二战时期， Logistics是以Physical Distribution出现的。 1948年，美国市场营销协会（American Marketing Association）对Physical Distribution定义为 “从生产点到消费点或使用点对货 物移动和处理的（行为过程）“（The movement and handling of goods from the point of production to the point of consumption or use）”很明显，这时Logistics所管理的是成品的流通过程。在其后，Dean Ammer对材料从供应商到生产点的过程进行了最好的描述，并称之为Materials Management。虽然 Logistics一词已频繁出现，但直到1991年，the Council of Logistics Management 在对其1976Physical Distribution的定义进行修改时，第一次替换成Logistics，并定义为“Logistics is the process of planning，implementing and controlling the efficient，effective flow and storage of goods，services and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements。”（物流是对从生产端到消费端的所有商品、服务和相关信息的高效率的传递和有储、进行、计划、实施和控制的过程，它是以满足客户需求为目的的，见图2）。

Logistics的发展阶段

〖物流体系的整合： Physical Distribution Integration图3中的第一阶段〗

发物流体系的整合始于五六十年代。在这个阶段，企业试图将成品运输，仓储，库存管理，客户服务以及其它与送货直接有关的功能整合起来。寻找一个成本与服务（或客户要求与企业资源）的平衡，是这个阶段的重点。它的缺陷是仅对成品库存进行管理，而成品库存平均仅占整个库存的40%。

〖内部联接：Internal Linkage图3的第二阶段〗

第二阶段的内部联接，企业试图将其内部物流的两个或整个三个环节（Loop）统一管理起来。这样，企业能对其内部60%或100%的库存更好地管理。内部联接的发展往往能带来内部环节间安全库存的降低。库存的流动性（动态）更加受到重视，而不是以往的库存的水准（静态）。库存的流动性也被用来评测库存的周转时间（从原材料抵达到销售应收帐款的确立）。这种思想的普及，使经济批量的订货管理（EOQ）方法被大多数企业所接受。

〖外部联接： External Linkage图3的第三阶段〗

企业试图寻求建立与供应商，客户和第三方合作者更有效的关系。其Logistics视野开始跳出本企业的框架。这个企业的管理人员一个机会，重新思考如何给最终的客户带来价值。这一阶段出现了EDI（Electronic Data Interchange），JIT（Just-in-Time），DRP（Distribution Requirement Planning）等工作方法和手段。

例1：

X公司的生产计划由于市场需求的变化而经常变化，以前的采购和Logistics管理人员为了应付销售和生产的压力，同时又要满足公司财务对库存占用资金的要求，他们让几个主要供应商在其工厂保持着大量的库存。随着X公司对Logistics功能的整合以及Logistics管理人员对 “外部联接”的重新认 识，他们意识到，以前对供应商的这种要求，并没有真正解决（反而有可能掩盖）X公司在销售预测，物流系统库存管理，生产和物料需求计划等环节的问题。事实上供应商往往也会将其保有这些材料库存的费用 作为其成本支出而最终体现在材料的售价上。经过一系列对X公司内部管理机制的改革以及与供应商的共同管理，他们最终取消了以前的要求;同时，经过谈判，原材料的价格也降低了。

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